KHẢO SÁT PHÂN TÍCH
VÀ LÊN KẾ HOẠCH THAY ĐỔI VĂN HÓA TỔ CHỨC

Tác giả: Kim S. Cameron & Robert E. Quinn
Người dịch: Phạm Thị Ly (2013- lược dịch)

          Trong bài này chúng tôi đưa ra một bộ khung phân tích nhằm giúp cho việc khảo sát hiện trạng và khởi xướng những thay đổi trong nền tảng văn hóa của tổ chức – thay đổi những gì mà một tổ chức, cơ quan, đơn vị đã tích lũy được qua thời gian khi họ đương đầu với những áp lực hay tác nhân từ bên ngoài. Hồ sơ văn hóa tổ chức của mỗi đơn vị đều phản ánh những đặc điểm bên trong như phong cách quản lý, kế hoạch chiến lược, bầu không khí của các mối quan hệ, hệ thống khen thưởng, những phương tiện kết nối, sự lãnh đạo và những giá trị cơ bản của đơn vị ấy. Bởi vậy, muốn thay đổi văn hóa thì phải xác định rõ và làm biến đổi những thành tố khác nhau của văn hóa ấy. Đây là thách thức chủ yếu với những ai muốn khởi xướng thay đổi trong văn hóa của tổ chức.

Chúng tôi đưa ra một phương pháp hữu dụng để xác định những gì cần phải thay đổi trong văn hóa của một tổ chức và để xây dựng một chiến lược khởi xướng thay đổi với những thành tố trọng yếu nhất. Phương pháp này dựa trên quá trình đối thoại giữa các cá nhân chịu trách nhiệm đề xướng và quản lý những thay đổi trong văn hóa tổ chức. Quá trình này thường là liên quan tới các nhà quản lý cấp cao trong tổ chức nhưng cũng có thể liên quan tới mọi thành viên ở mọi cấp bậc.

Bởi vì văn hóa là thứ không nhìn thấy được và được xem như đương nhiên, nhiều thành viên của tổ chức thấy khó mà xác định hay miêu tả được nó, chưa nói tới việc có ý thức thay đổi nó. Ở đây bộ công cụ OCAI (Organizational Culture Assessment Instrument- Công cụ đánh giá văn hóa của tổ chức) có thể hữu dụng. Bộ công cụ này cho phép mở ra những gì bị che phủ, hay là đưa lên trên bề mặt những gì ẩn chứa trong văn hóa của tổ chức mà bình thường các thành viên của tổ chức có thể không để ý và không thấy. Người lãnh đạo sẽ có thể nói: “Đây là công cụ chúng ta có thể dùng để xác định những đặc điểm cốt yếu trong văn hóa tổ chức của chúng ta. Nó tập trung vào sáu thành tố có thể phản ánh chúng ta là ai và bằng cach nào chúng ta có thể giải quyết những thách thức mà tổ chức của chúng ta phải đối mặt. Công cụ này cho phép chúng ta đo lường xem chúng ta đang ở đâu và muốn đi đến chỗ nào. Nó sẽ giúp chúng ta xây dựng một kế hoạch hành động”.

Lập kế hoạch thay đổi văn hóa tổ chức: một ví dụ

Để tăng cường năng lực cạnh tranh, một nhóm các nhà quản lý cấp cao của một công ty đa quốc gia nổi tiếng đã quyết định đề xướng một sự thay đổi đáng kể trong văn hóa tổ chức. Công ty này sản xuất vi mạch, có một môi trường làm việc với nhịp độ nhanh, thường xuyên thay đổi, và cực kỳ cạnh tranh. Tuy vậy, các nhà lãnh đạo công ty lo ngại rằng họ sẽ không tồn tại nổi nếu không thay đổi thứ văn hóa làm việc dựa trên mệnh lệnh và kiểm soát đã hình thành trong hai thập kỷ qua.

Họ tiến hành nhiều bước. Trước hết họ lập một Tổ Công tác để lãnh đạo việc này, bao gồm 25 người là đại diện của các nhà quản lý, người lao động, và công đoàn. Trách nhiệm của họ trước hết là đạt đến sự đồng thuận về thứ văn hóa nào họ cần có để đáp ứng với đòi hỏi tăng cường năng lực cạnh tranh của tương lai. Mỗi thành viên sẽ điền vào bộ công cụ khảo sát OCAI đã nói trên để xác định những đặc điểm trong văn hóa tổ chức hiện tại của họ là gì. Họ chia thành sáu nhóm, mỗi nhóm đều có đại diện của các thành phần, và từng nhóm sẽ thảo luận để đi đến sự đồng thuận trong việc đánh giá các khía cạnh của văn hóa hiện tại. Điểm đánh giá của sáu nhóm sẽ được tính trung bình cộng để thành ra điểm đánh giá chung về văn hóa hiện tại của tổ chức.

Bước tiếp theo là đạt đến sự đồng thuận về hồ sơ văn hóa tương lai cho tổ chức. Tương tự như cách làm ở bước một, họ lập ra một mô hình cho tương lai. Hình 1 cho thấy những khác biệt trong văn hóa hiện nay và văn hóa mà họ mong muốn tạo ra trong tương lai. Dựa trên những khác biệt này, những người lãnh đạo xác định nhân tố nào trong văn hóa tổ chức cần được nhấn mạnh nhiều hoặc ít. Hình 1 cũng cho thấy tổ công tác này muốn nhấn mạnh cung phần tư chứa đặc điểm văn hóa thân tộc và linh hoạt, và giảm nhẹ văn hóa thứ bậc và thị trường.

Dựa trên sự khác biệt giữa hồ sơ văn hóa hiện tại và hồ sơ văn hóa mong muốn, tổ công tác đạt đến đồng thuận về việc những nét văn hóa đó có nghĩa là gì hoặc không có nghĩa là gì trong việc tăng cường hay giảm nhẹ một nét đặc điểm  nào trong bốn cung phần tư trên đây. Ví dụ, tăng cường đặc điểm văn hóa thân tộc có nghĩa là phải hỗ trợ người lao động nhiều hơn và nhấn mạnh sự tham gia của họ vào công việc của đơn vị. Nó không có nghĩa là người ta muốn làm gì thì làm hay ngừng nỗ lực làm việc. Bước này nhằm nhắc nhở các thành viên tổ công tác rằng chúng ta muốn điều này thì phải hy sinh điều kia; phải luôn nhớ như thế khi sự thay đổi văn hóa tổ chức diễn ra.  Nó cũng cho thấy không nhất thiết phải bỏ rơi một nét văn hóa nào đó dù nó không phải là ưu tiên hiện tại của tổ chức. Bảng sau đây minh họa kết quả làm việc của tổ công tác:

Cuối cùng, tổ công tác xác định những hoạt động cụ thể có thể thực hiện được nhằm tăng cường văn hóa thân tộc và văn hóa linh hoạt, đồng thời làm giảm nhẹ văn hóa thứ bậc và văn hóa thị trường. Dựa trên bảng phân tích nêu trên, họ đề ra kế hoạch hành động, và đề xướng một chiến lược nhằm thay đổi văn hóa của tổ chức.

Kết quả cuối cùng của cách làm này là thực hiện thành công cách tiếp cận nhóm nhờ đó giảm thấp nhất sự phản kháng và tạo ra một nhận thức được mọi người cùng nhau chia sẻ về những điểm mạnh yếu của tổ chức cũng như tầm nhìn về tương lai cho tổ chức.

Các bước thiết kế quá trình thay đổi văn hóa của tổ chức

Dựa trên kinh nghiệm đã miêu tả trên đây, chúng tôi trình bày một quá trình sáu bước có thể theo khi thiết kế và thực hiện thay đổi văn hóa của tổ chức. Sáu bước đó là:

Bước 1. Đạt đến sự đồng thuận về đặc điểm văn hóa hiện tại

Xác định một nhóm những nhân vật chủ chốt, những người có nhận thức về văn hóa tổ chức nói chung. Cần nắm chắc rằng trong đó có những người gắn liền với việc thực hiện những đề xướng thay đổi, và những người mà sự chấp thuận của họ là cần thiết để thực hiện những thay đổi này. Việc từng người trong nhóm này dùng bộ công cụ OCAI  thực hiện đánh giá văn hóa hiện tại và cùng thảo luận để đi đến sự đồng thuận là rất quan trọng vì nó xây dựng sự hiểu biết chung trên cơ sở từng người có suy nghĩ riêng và sâu sắc về văn hóa tổ chức đang có. Đừng ngại sự khác biệt trong cách nhìn nhận và đừng bỏ qua những ý kiến cá biệt của những người nhìn tổ chức theo cách khác với những người khác. Bước này khuyến khích mọi người tham gia vào quá trình thay đổi văn hóa tổ chức và thu thập được nhiều tối đa lượng thông tin cần thiết để xây dựng hồ sơ văn hóa của tổ chức.

Khi các nhóm nhỏ ngồi lại với nhau, đại diện của các nhóm sẽ trình bày kết quả của nhóm mình để cùng tạo ra một hồ sơ văn hóa tổng quát và được nhất trí cho tổ chức. Trong những cuộc thảo luận nhằm xây dựng sự đồng thuận này, cần đặt ra những câu hỏi đại loại như: Dựa trên cơ sở nào anh/chị đã cho mức điểm này? Những hành vi, cách xử sự, cách quản lý nào của tổ chức phản ánh mức điểm đánh giá mà anh/ chị đã cho? Điều gì đã bị bỏ qua không được chú ý tới trong tổ chức của chúng ta? Điều gì được các thành viên trong tổ chức của chúng ta đánh giá cao nhất? Hiện nay tổ chức của chúng ta đã khác như thế nào so với quá khứ?

Bước 2. Đạt đến sự đồng thuận về loại văn hóa được mong muốn cho tương lai  

Là một bước đi riêng, nhưng cùng một cách làm như bước 1, lần này tập trung vào loại văn hóa được mong muốn cho tương lai. Phải giữ cho cuộc thảo luận này tách biệt với những thảo luận trong bước 1 để nó không phản ánh lẫn nhau. Câu hỏi sẽ là: Tổ chức của chúng ta cần phải như thế nào để có thể thành công cao độ trong tương lai? Những đòi hỏi nào chúng ta sẽ phải đối mặt trong môi trường tương lai? Có những xu hướng nào chúng ta cần phải nhận thức rõ? Trong những lĩnh vực nào chúng ta muốn trở nên hàng đầu? Khách hàng, hay các đối thủ cạnh tranh của chúng ta sẽ yêu cầu về chúng ta như thế nào trong tương lai? Hiện nay chúng ta dang kém phát triển trong những lĩnh vực nào? Nếu chúng ta muốn nổi bật trong lĩnh vực của mình, thì cần phải thay đổi điều gì trong tổ chức của chúng ta?

Nhớ rằng mọi người đều cần tham gia vào những cuộc thảo luận này. Không nên bỏ qua quan điểm của bất cứ người nào. Hãy nắm chắc rằng mọi người đều đưa ra những lý lẽ và bằng chứng nhiều hết mức có thể để minh họa cho quan điểm của họ. Đừng thảo luận những chuyện trên trời, nhưng hãy đặt cuộc thảo luận trên nền tảng những dự đoán có cơ sở, có đủ thông tin, trên những ví dụ cụ thể và những dữ liệu đã được kiểm chứng. Việc thảo luận về chủ đề này sẽ tạo ra đồng thuận về thứ văn hóa được mong muốn mà tổ chức sẽ thay đổi theo hướng đó. Một lần nữa, hãy nắm chắc rằng quá trình xây dựng sự đồng thuận này không nên thực hiện theo lối đi tắt theo kiểu chỉ việc tính trung bình cộng điểm số từng người hay từng nhóm đã cho. Bản thân cuộc thảo luận này là một phần quý báu của toàn bộ quá trình thay đổi văn hóa tổ chức.

Bước 3. Xác định những đặc điểm văn hóa này có nghĩa gì và không có nghĩa gì

Như ta đã thấy trong ví dụ ở phần trên, cần đối chiếu đặc điểm văn hóa hiện tại với thứ văn hóa mà chúng ta mong muốn, và nhấn mạnh khoảng cách khác biệt. Nếu không có khoảng cách lớn, thì cũng không có nghĩa là không có điều gì cần thay đổi. Những bước chuyển nhỏ đôi khi có ý nghĩa chẳng kém gì những thay đổi lớn. Phần quan trọng nhất của bước này là xác định mỗi kiểu văn hóa mà chúng ta muốn tăng cường hay muốn làm giảm nhẹ đi có nghĩa như thế nào và không có nghĩa như thế nào. Nhớ rằng chúng ta muốn hướng về một kiểu văn hóa nào đó không có nghĩa là chúng ta phải từ bỏ hay lờ đi các kiểu văn hóa khác. Nó chỉ có nghĩa là cần nhấn mạnh trọng tâm vào một số thành tố nhất định. Câu hỏi đặt ra là: Những đặc điểm nào chúng ta muốn nhấn mạnh nếu chúng ta muốn hướng về thứ văn hóa này? Đặc điểm nào nên là nổi trội trong văn hóa mới của chúng ta? Nếu chúng ta bắt đầu nhấn mạnh vào một trọng tâm khác thì cái gì trong văn hóa hiện tại của chúng ta vẫn tiếp tục được coi là quan trọng? Những đánh đổi quan trọng nhất sẽ là gì? Làm thế nào chúng ta nhận ra được văn hóa mới?

Alan Wilkins (1989) đã nêu ra tầm quan trọng của việc xây dựng cái mà ông gọi là tính cách của tập thể. Nó có nghĩa là những năng lực cốt lõi, sứ mạng độc nhất, và bản sắc đặc biệt của một tổ chức, là thứ đã được tạo ra qua thời gian. Tính cách của tập thể cũng giống như là truyền thống của gia đình hay ý thức về quốc gia. Xác định rõ những thay đổi này có nghĩa gì và không có nghĩa gì sẽ nhắc nhở mọi người rằng họ không được từ bỏ những năng lực cốt lõi của tổ chức. Tổ công tác này sẽ có thể muốn bảo vệ và duy trì một số thành tố nào đó của tổ chức bằng mọi giá, thậm chí cả khi những nét đặc điểm này nằm trong cung phần tư không được nhấn mạnh như những kiểu văn hóa khác.

Bước 4. Xác định những câu chuyện minh họa

Văn hóa tổ chức được truyền thông và minh họa tốt nhất qua những câu chuyện (Martin, Feldman, Hatch and Sitkin, 1983). Điều đó có nghĩa là, những giá trị trọng yếu, phương hướng mong muốn, và những nguyên tắc xử sự làm nên đặc điểm của văn hóa tổ chức mới thường được truyền đạt qua những câu chuyện nhanh hơn bất cứ cách nào khác. Ví dụ ở SouthEast Airlines có câu chuyện về một vị lãnh đạo cấp cao đã làm việc thêm giờ ở chỗ nhận hành lý của khách vào ngày nghỉ để nhân viên trong vị trí đó có thể có được một ngày nghỉ. Câu chuyện này minh họa giá trị người lao động của công ty được coi là số một. Qua câu chuyện ấy họ học được thông điệp về những giá trị được mong muốn, về đạo đức, và cách xử sự nào thích hợp với những giá trị ấy.

Trong bước này, tổ công tác cần tìm được những câu chuyện có thật trong đơn vị mình có thể phản ánh được những giá trị cốt lõi mà họ mong muốn, thảo luận để đánh giá xem câu chuyện ấy có đủ mạnh để khơi gợi sự quan tâm của mọi người và tự nguyện lan truyền đi hay không. Những câu chuyện này sẽ đưa những giá trị của văn hóa mới đến với mọi người còn nhanh hơn cả nội dung chiến lược hay diễn văn động viên của lãnh đạo đơn vị.

Bước 5. Xây dựng kế hoạch hành động

Giờ đây khi đã có một sự hiểu biết được cùng nhau chia sẻ về những gì có ý nghĩa hay không có ý nghĩa đối với văn hóa tổ chức mới, cũng như biết rõ những giá trị nào cần được tăng cường, bước thứ năm tiếp theo là xây dựng kế hoạch hành động. Tổ công tác sẽ thảo luận để đạt đến đồng thuận về việc nên bắt đầu từ đâu, việc gì cần phải chấm dứt, và cái gì thì nên tiếp tục, để quá trình thay đổi văn hóa tổ chức có thể  thực sự diễn ra. Bước này đòi hỏi Tổ công tác nêu ra những hành động hay cách xử sự nào sẽ được thực hiện như là một phần của quá trình thay đổi. Câu hỏi đặt ra là: Cái gì nên bắt đầu, hay nên chấm dứt? Những hoạt động nào lãng phí, thừa dư, vô giá trị, gây loãng sự chú ý cần phải loại bỏ? Cái gì cần phải được công nhận và hoan nghênh để tạo ra sự ủng hộ tinh thần đối với việc thay đổi văn hóa của tổ chức? Cần có những nguồn lực nào để thực hiện? Sự kiện nào có thể khởi xướng như một biểu tượng cho văn hóa mới? Quy trình hay thủ tục nào nên được sửa lại? Làm thế nào để những giá trị mới này được truyền thông rộng rãi trong mọi người? Ấn dụ hay câu chuyện nào có thể phản ánh văn hóa mới mà chúng ta mong muốn?

Dưới đây là một số nguyên tắc gợi ý trong quá trình xây dựng kế hoạch hành động:

• Xác định những gì có thể làm được dù là nhỏ: Tìm những gì dễ thay đổi, thay đổi nó và hoan nghênh nó công khai trước mặt mọi người. Rồi lại tìm cái thứ hai dễ thay đổi, thay đổi nó, và hoan nghênh nó công khai. Những bước thành công nho nhỏ như thế sẽ tạo ra xung lượng theo hướng chúng ta mong muốn và hạn chế sự phản kháng. Người ta thường nghĩ những thay đổi nhỏ thì không đáng để phản đối.
• Tạo ra sự ủng hộ của xã hội: Xây dựng liên minh những người ủng hộ thay đổi văn hóa của tổ chức và trao quyền cho họ. Lôi cuốn những người sẽ bị tác động bởi những thay đổi này vào. Lắng nghe quan điểm của họ, để họ cảm thấy được hiểu, được đánh giá cao, và được gắn kết với việc chung.
• Xây dựng cơ chế tiếp tục công việc và giải trình trách nhiệm: Xác định rõ khung thời gian cho việc hoàn tất những gì cần thay đổi, tạo ra cơ chế tiếp tục hành động và báo cáo, và những cơ chế nhằm bảo đảm rằng mọi người sẽ theo đuổi những hành động đó thông qua sự cam kết tự nguyện cùng với những việc được giao, nhờ đó sự thay đổi sẽ thực sự diễn ra. Đừng để cho những thay đổi đó kéo dài chẳng biết bao giờ thì hoàn thành. Đặt ra những mục tiêu cụ thể hoàn thành những gì và trong thời gian bao lâu.
• Cung cấp đủ thông tin: Chia sẻ thông tin càng nhiều càng tốt, càng rộng càng hay, về việc thay đổi văn hóa của tổ chức. Thiếu thông tin, người ta sẽ tự thêu dệt, suy đoán; bởi vậy nên làm giảm những đồn đoán mơ hồ bằng truyền thông cởi mở, cung cấp thông tin thực tế, cung cấp ý kiến phản hồi của mọi người cho những người có trách nhiệm, và nhất là tuyên dương những thay đổi thành công một cách công khai.
• Đo lường: Xác định những tiêu chí nào cho thấy thành công trong việc thay đổi văn hóa tổ chức. Định ra một hệ thống thu thập dữ liệu và một khung thời gian cho việc đánh giá kết quả. Cái gì được đo lường thì sẽ được người ta chú ý, bởi vậy hãy nắm chắc rằng chúng ta đang đo lường những nhân tố quan trọng nhất. Bởi vì chúng ta không thể đo lường tất cả mọi thứ hãy tập trung vào những gì thực sự có ý nghĩa.
• Tạo ra tinh thần sẵn sàng: Có thể tin chắc rằng sẽ có sự phản kháng với những thay đổi về văn hóa của tổ chức. Đó là vì những giá trị cơ bản và cách sống mà mọi người đã quen thuộc đang bị thay đổi. Có thể nuôi dưỡng tinh thần sẵn sàng chấp nhận thay đổi bằng cách cho thấy những lợi thế của tương lai khi những thay đổi đó được thực hiện; cho thấy những bất lợi nếu không chịu thay đổi; cho thấy khoảng cách giữa chất lượng hoạt động hiện nay của chúng ta và chất lượng hoạt động chúng ta bị đòi hỏi phải đáp ứng trong tương lai nếu không muốn bị diệt vong; cung cấp nguồn lực cần thiết để tạo ra thay đổi; và khen thưởng khích lệ những cách xử sự tương thích với những thay đổi mà chúng ta mong muốn.
• Giải thích tại sao: Khi người ta biết rằng sự thay đổi là cần thiết, hầu hết những phản kháng sẽ không còn. Hơn thế nữa, nhiều nghiên cứu về công tác truyền thông đã gợi ý rằng người ta có xu hướng giải thích tại sao đối với những người mà họ quan tâm và kính trọng. Người ta có xu hướng giải thích cái gì đối với những người họ ít quan tâm và ít kính trọng. Bởi thế chúng ta cần giải thích lý do của những thay đổi cần thực hiện với tất cả những ai có liên quan đến quá trình thay đổi văn hóa của tổ chức.
• Hãy tổ chức tang lễ cho quá khứ: Đôi khi để thực hiện một sự thay đổi, người ta thường phê phán hay gièm pha, chê bai quá khứ. Vấn đề là tất cả chúng ta đều là một phần của cái quá khứ ấy, và chúng ta cũng sẽ là một phần của tương lai chung. Chúng ta thường cảm thấy sự phê phán hạ bớt hay phủ nhận những nỗ lực của chúng ta trong quá khứ. Bởi vậy hãy nghĩ đến việc tổ chức tang lễ cho quá khứ: chúng ta tuyên dương quá khứ với ý nghĩa đó là một bước chuyển tiếp đến với một tương lai sẽ khác trước. Quá khứ chẳng phải cái gì tồi tệ xấu xa, nó chỉ là khác với tương lai.
• Thực hiện những thay đổi thực sự cũng như những thay đổi mang tính chất biểu tượng: Một trong những thay đổi quan trọng nhất đi cùng với thay đổi văn hóa tổ chức, là sự thay đổi về biểu tượng. Hãy xác định biểu tượng nào là dấu hiệu cho văn hóa mới và một tương lai mới. Nó sẽ giúp mọi người dễ dàng hình dung cụ thể một cái gì đang khác đi, giúp thay đổi cách diễn giải của mọi người về tổ chức và cho họ một cái gì để họ có thể tập hợp quanh đó.
• Tập trung vào quy trình: Cuối cùng, để tạo ra thay đổi, nó phải được phản ánh trong những quy trình làm việc cốt yếu của tổ chức. Nó có nghĩa là quy trình lựa chọn, đánh giá, khen thưởng nhân viên phải thay đổi để phản ánh văn hóa mới. Nó có nghĩa là công việc chính yếu của tổ chức, đối với nhà trường là giảng dạy, nghiên cứu, và phục vụ cộng đồng, có thể sẽ phải sửa đổi lại. Hãy nắm chắc rằng danh sách các hành động cần thực hiện đừng quá dài đến nỗi thành ra vô phương thực hiện. Mỗi thành viên của nhóm công tác sẽ xây dựng một danh sách, sau đó làm việc cùng nhau để đi đến những điểm chung, những điểm mạnh mẽ nhất, và những gì sẽ có tác động lớn nhất trong dài hạn.

Bước 6. Xây dựng kế hoạch thực hiện

Bước cuối cùng là xây dựng kế hoạch thực hiện, cùng với mốc thời gian cho từng việc và những kế hoạch đánh giá trong ngắn hạn. Những thay đổi về mặt hệ thống phải được thực hiện để giúp cho sự thay đổi văn hóa tổ chức có thể diễn ra, bao gồm điều chỉnh các chính sách về tuyển chọn, đề bạt, khen thưởng, quy định và quy trình thực hiện công việc v.v.  Câu hỏi đặt ra là: Bằng cách nào nhân viên của chúng ta có thể thực hiện những chiến lược thay đổi ấy và tự nguyện gắn bó với nó? Làm thế nào để bảo đảm cho việc truyền thông về những giá trị, chuẩn mực xử sự mới được tiếp diễn? Chúng ta cần chia sẻ những thông tin gì và với ai? Làm sao chúng ta nhận biết được tiến bộ của mình trong quá trình thực hiện thay đổi? Chúng ta cần phải đo lường những gì? Đâu là chỉ báo cốt lõi để đo lường mức độ thành công trong thay đổi văn hóa tổ chức?

Những vấn đề không thể thảo luận

Tại sao có những vấn đề không thể thảo luận? Đôi khi có những vấn đề không thể thảo luận vì những lý do lịch sử. Khi những vấn đề đó nổi lên bề mặt, người ta có thể nổi nóng hay tấn công cá nhân. Tổ công tác có thể cảm thấy họ không đủ khả năng đương đầu với vấn đề này một cách tích cực nên họ tránh né nó. Một hay nhiều thành viên của tổ sẽ có thể gửi đi một thông điệp ngầm rằng vấn đề đó nhất thiết không được đặt ra. Cả nhóm ngấm ngầm đồng ý rằng họ sẽ không bao giờ xem xét vấn đề này. Ai dám đặt ra vấn đề đó là tự mình đặt mình ra bên ngoài nhóm. Họ biết rằng không có giải pháp nào cho vấn đề đó, và vì vậy nêu ra vấn đề đó còn đau hơn là sống chung với nó.

Tại sao chúng ta không đương đầu với những vấn đề không thể thảo luận? Thảo luận về những vấn đề như thế có thể phá hủy lòng tin và sự cố kết của nhóm. Người ta sợ dính líu sâu vào những vấn đề mà tiềm năng xung đột là rất cao. Về mặt cá nhân, người ta sợ rằng thảo luận những vấn đề như thế có thể ảnh hưởng đến uy tín, lòng tự trọng, và an toàn chỗ làm của mình. Người ta tránh những vấn đề có thể gây ra lo lắng, sợ hãi, căng thẳng, bối rối và đau đớn cho cả cá nhân và tổ chức.

Tổ công tác nên làm gì với những vấn đề không thể thảo luận? Dựa trên sự tin cậy đạt được trong quá trình làm việc cùng nhau, hãy đạt đến nhận thức chung về vấn đề không thể thảo luận ấy. Có khi điều quan trọng nhất chính là nhận thức rõ thực chất vấn đề ấy là gì. Khi vấn đề đã được xác định, hãy cân nhắc xem thành viên nào của tổ công tác cần tham gia cuộc thảo luận ấy. Không phải vấn đề nào cũng đòi hỏi cả tổ công tác phải chú ý đến. Để có thể xây dựng năng lực làm việc nhóm và lòng tin, hãy tấn công những vấn đề dễ nhất trước.

Một vấn đề được coi là không thể thảo luận bởi vì nó có khả năng gây ra thay đổi, mất mát và nỗi đau. Tuy nhiên, người ta có thể chịu đựng được những nỗi đau và mất mát cá nhân khi người ta tin vào mục đích và ý nghĩa của những thay đổi đó. Người ta có thể chấp nhận mất mát về phần mình nếu họ có thể là một phần của một tập thể có tương lai hứa hẹn hơn. Những người tham gia cuộc thảo luận này cần giữ sự cân bằng giữa sự trung thực, thẳng thắn nói về những điều khó nói và sự giao tiếp có tính chất hỗ trợ, sự bày tỏ quan tâm cá nhân, và tin vào sự nhạy cảm, công bằng, chính trực của nhóm cũng như của lãnh đạo cao nhất của tổ chức.

Kết luận

Một khuyết điểm chung mà các tổ chức thường mắc phải khi muốn cải tiến, là họ không dành thời gian để đạt đến một quan điểm và nhận thức chung trong nhân viên về việc chúng ta đang ở đâu và chúng ta muốn đi đến nơi nào. Chiến lược sáu bước trên đây giúp chúng ta vượt qua những trở ngại trong việc thay đổi và làm cho việc quản lý những thay đổi về văn hóa tổ chức mang tính chất hệ thống hơn. Kinh nghiệm của chúng tôi là, tổ công tác mà chúng tôi đã thiết lập, đã trở nên một cái gì rất khác so với chính nó lúc mới thành lập. Chúng tôi đã tiến một bước dài và để đạt đến trình độ hoạt động này cả nhóm đã phải trải qua những quyết định khó khăn. Thoạt đầu, mỗi người tham gia vào nhóm với sự cam kết gắn bó cá nhân với việc thay đổi văn hóa tổ chức của dơn vị mình. Trong quá trình làm việc cùng nhau, họ khám phá ra rằng những thay đổi sâu sắc ở cấp độ tập thể đòi hỏi những thay đổi sâu sắc ở cấp độ cá nhân. Và những thay đổi của cá nhân là điều cốt yếu để tạo ra thay đổi trong văn hóa của tổ chức.